Chul Christian Aamodt forklarer hva de måtte endre på i sitt salgsarbeid.
Chul Christian Aamodt forklarer hva de måtte endre på i sitt salgsarbeid.

INNSIKT:

Strategisk salg vs. taktisk salg

– Jeg husker det som om det var i går. Jeg hadde høy selvtillit, fordi salgsteamet mitt i e-læringsselskapet Mintra lykkes godt.

Publisert Sist oppdatert

Jeg så på meg selv som en over gjennomsnittet dyktig salgs- og markedsdirektør, men Jamie Bennet, min coach og medaksjonær i Mintra var nådeløs. Han holdt en times presentasjon der han fortalte meg at jeg var dyktig på taktisk salg, men elendig på strategisk salg.

Jeg sank ned i stolen. Kanskje først og fremst fordi jeg ikke forstod forskjellen mellom taktisk og strategisk salg.

Vet du forskjellen?

Jamie Bennet tok seg tid til å forklare.

Overfladiske floskler

Han forklarte at taktisk salg er som å vinne et slag. Da lykkes man med å selge det ene produktet til kunden. Og han anerkjente at teamet mitt var blant de beste i vår bransje. Men du skalerer ikke omsetningen i bedriften som en hockeykølle dersom du kun lykkes med taktisk salg.

Mot slutten av møtet forstod jeg hva han mente. At strategisk salg er noe helt annet. Fremfor å jobbe for at vår egen salgsorganisasjon vinner slaget, så må vi endre fokus. Vi må jobbe for å finne løsningene som gjør at kunden vinner krigen.

Det er lett å henge seg opp i overfladiske floskler. Jeg skal derfor konkretisere hva det var vi endret på i salgsarbeidet vårt.

Alle oljeselskaper har kompetansematriser. Her har de kurs og kompetansekrav til hver rolle i selskapet. Dersom de får en nyansatt, så inngår han i flere roller. Dermed får han et sett med kurs og kompetansekrav, altså kurs han må gjennomføre for å ha påkrevet kompetanse til sin(e) respektive rolle(r). Et typisk salg kunne ligge på 200.000,- til 500.000,- for ett enkelt kurs til alle som innehadde en respektiv rolle i selskapet.

Det var først da vi startet med strategisk salg at det begynte å ta av. Istedenfor å selge ett og ett kurs, så spurte vi de ulike oljeselskapene om de kunne sende oss hele sin kompetansematrise, slik at vi kunne få full oversikt over alle kurs og kompetansekrav til alle rollene i selskapet.

Tok rollen som forhandler

I starten var oljeselskapene skeptiske til vår henvendelse. Hvorfor skulle de dele dette med oss? Men etter hvert forstod de at dette var en vinn-vinn-situasjon. Og vi satt da etterhvert med full oversikt over kursbehovet til en hel industri.

I stedenfor å booke møter langt nede i organisasjonen, fikk vi nå plutselig møter med ledelsen i de ulike selskapene. Her satt vi sammen og regnet på hvor mange millioner selskapet kunne redusere i årlige kostnader dersom de kjøpte absolutt alle kurs gjennom vår kursportal.

Noen kurs hadde vi allerede i porteføljen. Så identifiserte vi kurs som mange oljeselskap hadde som felles krav i sin kompetansematrise. Disse kursene utviklet vi. Dersom vi så at det var kurs som konkurrentene våre allerede hadde i sin portefølje, så tok vi rollen som forhandler.

Vi gikk også fra å kun selge e-læringskurs, til å integrere vår bookingportal med kursbookingssystemene til alle de største tilbyderne av klasseromskurs og praktisk trening. Dermed kunne oljeselskapene booke alle kurs for alle ansatte i en felles bookingportal. Vår bookingportal. Og istedenfor å håndtere tusenvis av fakturaer fra ulike kurstilbydere så kunne de få en felles samlefaktura fra oss.

– Kursene solgt seg selv

For å forenkle arbeidet for kunden ytterligere, så integrerte vi også bookingportalen vår på alle de anerkjente HR-systemene i bransjen, det være seg SAP, Oracle, Onix People, OCS eller tilsvarende. (Selskapet vårt kjøpte senere OCS for rundt 100 millioner). Dermed kunne kursbookerne redusere manuelt arbeid ved å registrere inn kursdeltakere, for disse var jo allerede registrert i deres eget HR-system.

Og for å redusere det manuelle arbeidet ytterligere, så gikk det automatisk beskjed tilbake til HR-systemet etter fullført kurs slik at det ble grønt på det respektive kurs- og kompetansekravet. Slik hjalp vi kunden med å effektivisere sine arbeidsprosesser. Slik hjalp vi kunden med å vinne krigen.

Gullet i portalen var at vi også utviklet et system som gjorde at ansatte hos våre kunder automatisk ble påmeldt kursene i portalen dersom de hadde et kompetansegap. Dermed solgte kursene seg selv.

Jeg hadde et salgsteam på rundt 8-10 personer. Da vi startet med strategisk salg, så endret salgsteamet sin arbeidshverdag. De gikk fra å selge ett og ett kurs, til å jobbe for å selge inn bookingportalen.

– Blod på tann

Det krever et helt annet tankesett å jobbe med strategisk salg fremfor taktisk salg. I starten hadde jeg ikke selvtilliten, men så tok jeg sats. Jeg husker at jeg gjorde en analyse av et selskap og fant ut at vi kunne spare selskapet for 30 millioner kroner årlig dersom de valgte å innføre vår bookingportal og booke alle kurs gjennom oss. Dersom de betalte oss tre millioner årlig.

Jeg brukte kostnadsbesparelsen på 30 millionene som åpningsreplikk da jeg ringte en i selskapets konsernledelse. Mannen i den andre enden av telefonen trodde ikke helt på meg, men han inviterte meg over til Bergen for å sitte sammen med dem og regne på caset.

Etter møtet sa en samlet konsernledelse: Vi ser at dette stemmer. Vi signerer.

Etter dette fikk teamet mitt blod på tann, og vi jobbet målrettet med strategisk salg.

Der målet var å hjelpe kunden med å vinne krigen.

Grafen viser omsetningen til Mintra.
Grafen viser omsetningen til Mintra.

Grafen over viser omsetningen i selskapet vårt. Jeg overtok som Salgs- og markedsdirektør i 2006, og sluttet i 2013. Tallene er i antall 1000.

Portalen vi bygde har nå mer enn 1,7 millioner registrerte brukere.

Da jeg sluttet i selskapet ble det booket ett kurs i minuttet, døgnet rundt, året rundt. Selskapet ble kjøpt av Riverside for rundt NOK 500.000.000 i 2014. Seks år senere gikk selskapet på børs.

Her kan du følge børsutviklingen på selskapet.

På Dagens Næringsliv kan du følge børsutviklingen til selskapet.
På Dagens Næringsliv kan du følge børsutviklingen til selskapet.

Etter Mintra så startet jeg nettavisen enerWE. Sammen med Hilde Nyman og Anders Lie Brenna satte vi dype spor i en bred energibransje. Mediekonsernet NHST ønsket seg noe av det vi hadde fått til, og inviterte oss vinteren 2021 med på en fusjon med Europower.

Nå har jeg rollen som kommersiell leder og medeier i Europower, og sammen med teamet jobber vi med å gå fra taktisk til strategisk salg. Noe kan vi lære fra tidligere reiser, noe kan vi lære av hverandre, noe kan vi lære fra NHST-konsernet som vi er en del av og av søsteravisene våre.

Og mye må vi finne ut selv. Og det skal vi!

Powered by Labrador CMS