Inga Øystese Hovde på scenen under årets SRF- konferanse i Bergen.

Slik gikk Salto fra å være en underdog – til å lande de store kundene

– Vi som er så små, kan ikke ringe et stort selskap og spørre om de vil ha vekst. Vi må ha en litt annen tilnærming.

Publisert Sist oppdatert

– Som underdog er det visse ting du må forholde deg til. Det er ingen som vet hvem du er, og ingen vet hvor du kommer fra, eller hva du kan. Så hvordan skal du da klare å få innpass hos kundene? spør, en av gründerne i Salto Norway, Inga Øystese Hovde.

Sammen med kompanjong Anita Martinsen, hjelper hun kunder med å legge salgs- og markedsstrategier.

– Vi kaller oss Salto fordi du må ta nok sats for å komme deg helt rundt i utviklingsarbeidet ditt, sier Hovde.

Nå forteller hun hvordan de som underdog på markedet, har jobbet for å komme gjennom hos de store kundene.

– Vi begynte med små kunder. De er supre. De har masse engasjement, og mange ting de vil få gjort. Men de betaler deg også etter evne. Dette kan jeg si uten å få dårlig samvittighet, nettopp fordi vi er en liten kunde hos våre leverandører – men småkunder forventer veldig mye.

Litt av problemet med å ha for mange av de små kundene, mener hun er at alle naturligvis føler seg like viktig, og at det blir veldig mye jobb. Hun forteller at de fort skjønte at mange kunder gjør at man mister oversikten og kontrollen, og at de etterhvert kom til å slite seg fullstendig ut.

– Med mange små kunder mister man gjerne muligheten til å gjøre kvalitativt arbeid, noe som etterhvert ville svertet ryktet vårt. Og det var ikke det vi ønsket. Vi startet selskapet for å være våre egne sjefer, ikke for å ha over 20 stykker, sier hun og ler.

– Kapre de store kundene

Gründeren forteller at de raskt skjønte at de måtte bevege seg utenfor komfortsonen, og selge til kunder som var mye større enn de først hadde sett for seg.

– Vi hadde prøvd å selge oss inn ganske lenge, men vi hadde bommet og bommet på den måten vi ønsket å jobbe på, og blitt veldig slitne. Så da måtte vi ut å selge til kunder som hadde mulighet til å la oss prioritere dem.

Det resulterte i at selskapet i dag har en kundemasse innenfor store bransjer som blant annet, Sparebanken Vest, Neumann og Orkla.

– Folk forventer at disse selskapene går for leverandører som er av ganske mye større størrelse enn det vi er. Men på bakgrunn av at vi nå har opparbeidet oss denne kundemassen, kan vi også skalere opp leveransene våre, og verdien vi skaper for kundene våre, ved å hente inn samarbeidspartnere og utvide prosjektene våre.

På spørsmål om hva som gjør at denne kunden går for Salto Norway, mener hun svaret er både enkelt og vanskelig.

Selve måten de jobber med innsalget på, mener hun er en av hovedårsakene til at de lykkes med å kapre de store kundene.

Mange har spurt de to gründerne om hva som er drømmekunden. Svaret er at de heller ser for seg en drømmecase.

– Vi som er så små, kan ikke ringe et stort selskap og spørre om de vil ha vekst. Vi må ha en litt annen tilnærming. Vår drømmecase, er en kunde som har en utfordring eller et problem som de kan få hjelp av oss til å løse. Det fordrer at vi må bli kjent med den type utfordring som de har.

For å nå inn til disse kundene, jobber de med å skaffe seg forståelse for de ulike prosessene i selskapet, som vil gjøre at de kan klare å selge seg inn. Den ene er kundereisen.

– Det vi jobber med har mye med selve salgsprosessen gjøre. Verdikjeden som bygger oppunder den kundereisen som kundens kunder skal oppleve. Det andre vi gjør er å forholde oss til roller og motivasjon i innsalget. Bakgrunnen for at roller og motivasjon er så viktig, er at vi må forstå hvor de menneskene vi møter kommer fra når de snakker om problemet sitt.

– Vårt største hinder

Hun understreker at ingen selger til bedrifter. For bedrifter trenger ingenting. Man selger til menneskene som jobber i bedriften, for det er de som har et problem som skal løses.

– Vi booker aldri et møte før vi har skaffet oss en forståelse av hvor vi kan skape verdi for kunden. På den måten kan vi forsikre kunden om at vi har det de trenger, og bruke empati. Vi anerkjenner at vi forstår kundens utfordringer, og tilbyr oss å se på en løsning sammen.

Slik mener hun de kan scope løsningen på problemet til kunden, sammen med kunden, og at spørsmålet ikke lenger blir om de skal hente inn Salto eller ei, men at Salto blir en naturlig del av løsningen hvis de skal ta tak i utfordringene sine.

– Vi selger til mennesker. Vi treffer mennesker og har et godt møte med de, og vi har gjort all nødvendig research og forberedelser på forhånd. Når man har møte med beslutningstaker, tenker de fleste at tidspunktet for å close salget har kommet. For mange vil nok det stemme, men for underdogen er det da vi møter vårt største hinder, sier hun.

Hun hevder at hinderet til underdogen er innkjøpers risiko. Og det av den enkle grunn at hvis en underdog bommer, er det innkjøpers ansvar. Da blir de beskyldt for å ha tatt et dårlig valg, i motsetning til om de leier inn en etablert og anerkjent aktør.

– Vår største jobb i vårt innsalg, er å hjelpe innkjøper å håndtere sin risiko i å leie inn noen som man hverken kjenner til, eller har benyttet seg av tidligere. Derfor må vi skaffe oss muligheten til å hjelpe innkjøperen vi snakker med å selge oss inn til flere i organisasjonen, for å fordele risikoen på en hensiktsmessig måte.

Interne promotører

Hovde forteller at closing for de, handler om å stille føgende spørsmål: Hvordan kan vi hjelpe deg med å få tatt dette videre? De tenker først og fremst på hva som skal til for at kunden skal få med seg nok folk til å skjønne at det scopet de laget i møtet er den riktige løsningen på problemet i bedriften, og at det må forankres internt i selskapet.

For å gjøre det, benytter de seg av et såkalt «kompiskart». Det er et verktøy som skal være en pekepinn på alle i bedriften de bør snakke med for å få solgt inn tjenesten.

– Vi vil sannsynligvis møte på noen som er enig i at vi kan hjelpe til med å finne løsningen på problemet, men så vil det også være personer i samme bedrift som har helt andre perspektiver på problemet. Da må vi hele tiden vite hva som trigger den nye aktøren til å være interessert i samme løsning som den første vi snakket med.

På denne måten jobber de med alle beslutningstakerne underveis, og holder en kontinuerlig dialog med alle de involverte i kjøpsprosessen.

– Det er tidkrevende, og vi jobber mye med research i forbindelse med innsalget. Men det å bruke mer tid innledningsvis, skaffer oss interne promotører og gir oss et bredere nedslagsfelt hos ulike interessenter i selskapet som ønsker å løse problemet.

Powered by Labrador CMS